Leading Learning Organization: Berani, Kuat, dan Tak Terlihat

“Dalam Leading Learning Organization Perubahan mendalam tidak bisa hanya mengandalkan satu orang pemimpin hebat. Kita membutuhkan banyak orang dari berbagai level, yang memimpin dengan cara yang berbeda-beda.”

---

Tantangan membangun organisasi pembelajar bukan sekadar tentang strategi atau struktur. Ia menyentuh lapisan terdalam organisasi: bagaimana orang belajar, berkomunikasi, menghadapi perubahan, dan tumbuh bersama. Dibutuhkan pendekatan yang mendorong keterlibatan aktif, refleksi bersama, dan keberanian untuk keluar dari zona nyaman. Di sinilah Outdoor Team Development dan Sustainable Team Building dari Jelajah Outdoor hadir sebagai solusi nyata.

Program-program kami dirancang berdasarkan metode experiential education—belajar melalui pengalaman langsung—di lingkungan alam yang menantang namun aman. Setiap aktivitas bukan sekadar petualangan, tapi merupakan simulasi dunia kerja yang memunculkan dinamika kepemimpinan, kolaborasi, pengambilan keputusan, dan ketahanan individu maupun tim.

Kontak kami di 085882107460 atau email ke info@jelajahoutdoor.org untuk free konsultasi

---

Mengapa Perubahan Tidak Harus Selalu Dimulai dari Atas

Kita sering mendengar kalimat seperti:

• “Perubahan besar hanya bisa terjadi jika dimulai dari puncak.”
• “Jangan mulai kalau CEO-nya belum mendukung.”
• “Tanpa dukungan pimpinan manajemen, tidak akan ada perubahan.”

Kalimat-kalimat ini terdengar masuk akal dan sudah lama dipercaya. Tapi, apakah benar begitu? Faktanya, banyak pimpinan puncak yang ingin melakukan perubahan besar—seperti mengubah budaya organisasi atau membangun organisasi pembelajar—tapi hasilnya tidak signifikan. Kenapa?

Alasan utamanya, keyakinan bahwa perubahan hanya bisa dimulai dari atas sangat melemahkan semangat orang-orang di level bawah dan menengah. Mengapa di era pemberdayaan kita justru kembali bergantung pada otoritas hirarkis?

Pandangan Baru tentang Kepemimpinan

Mengapa kita tetap percaya bahwa hanya orang di atas yang bisa memulai perubahan? Mungkin karena kita terbiasa dengan pola pikir lama. Atau karena takut melangkah tanpa izin dari atasan. Bahkan bisa jadi karena nyaman menyalahkan atasan saat perubahan tidak berjalan.

Padahal, banyak bukti yang menunjukkan bahwa dalam Outdoor Team Development perubahan besar sering justru gagal saat digerakkan dari atas. CEO yang terlalu dominan bisa membuat orang lain jadi skeptis. Banyak karyawan akan berpikir, “Ah, ini cuma program manajemen yang lain lagi, nanti juga hilang.”

Yang lebih penting lagi, otoritas hirarkis biasanya hanya menghasilkan kepatuhan, bukan komitmen. Sedangkan untuk menciptakan perubahan yang mendalam, kita butuh komitmen. Orang tidak akan belajar secara sungguh-sungguh jika tidak percaya dan tidak terlibat secara emosional.

Tiga Tipe Pemimpin dalam Organisasi Pembelajar

Setelah bekerja dengan banyak perusahaan di MIT Center for Organizational Learning, kami menyadari bahwa perubahan sejati dalam organisasi pembelajar datang dari tiga jenis pemimpin:

1. Pemimpin Lini Depan (Local Line Leaders)
   Mereka adalah kepala divisi atau tim yang memiliki tanggung jawab bisnis nyata. Mereka bisa menguji apakah pendekatan pembelajaran benar-benar berdampak pada hasil kerja.
2. Pemimpin Eksekutif (Executive Leaders)
   Mereka bukan hanya membuat keputusan besar, tetapi juga menciptakan lingkungan yang mendukung pembelajaran. Mereka memberi contoh, membangun struktur, dan menyebarkan nilai-nilai pembelajaran.
3. Jaringan Internal atau Komunitas Pembelajar (Internal Networkers)
   Mereka bisa berasal dari mana saja dalam organisasi. Mereka tidak punya jabatan tinggi, tapi punya semangat dan kemampuan untuk menghubungkan orang-orang yang punya semangat perubahan.

Perubahan nyata tidak harus dimulai dari CEO. Bahkan, terlalu bergantung pada manajemen puncak bisa menghambat perubahan yang sejati. Organisasi pembelajar dalam Sustainable Team Building membutuhkan kepemimpinan dari berbagai level—bukan hanya satu orang hebat di atas, tapi banyak orang yang memimpin dari posisi mereka masing-masing.

1. Pemimpin Lini Depan (Local Line Leaders)

Perubahan besar tidak akan berjalan tanpa adanya pemimpin di lini depan yang benar-benar berkomitmen. Mereka adalah para manajer divisi, kepala unit, atau pemimpin tim yang langsung bertanggung jawab pada hasil bisnis.

Mereka punya posisi yang unik: cukup besar untuk mewakili budaya organisasi secara utuh, tapi cukup fleksibel untuk melakukan perubahan tanpa harus menunggu restu dari kantor pusat. Mereka bisa menciptakan “subkultur” kerja yang berbeda dan bisa menjadi laboratorium eksperimen bagi cara-cara kerja baru.

Misalnya:

• Di Federal Express, tim sales bekerja selama setahun untuk membangun Global Customer Learning Laboratory. Mereka menciptakan cara baru bekerja sama dengan klien untuk menyelesaikan masalah logistik yang kompleks.
• Di Electronic Data Systems (EDS), banyak pemimpin lokal menggunakan prinsip organisasi pembelajar untuk meningkatkan kualitas layanan bagi pelanggan.

Sering kali, para pemimpin ini juga menjadi pengajar informal di dalam tim mereka. Mereka membimbing rekan kerja berdasarkan pengalaman nyata. Ini jauh lebih efektif daripada pelatihan formal. Orang akan lebih mudah belajar dari seseorang yang mereka kenal dan percaya.

Namun, tidak mudah untuk mengajak pemimpin lini depan terlibat. Mereka cenderung pragmatis. Mereka hanya tertarik pada hal-hal yang benar-benar bisa meningkatkan kinerja. Tapi justru karena itulah, kalau mereka sudah yakin, mereka akan menjadi pendukung paling kuat dan tahan lama.

Tantangan Pemimpin Lini Depan

• Fokus mereka biasanya hanya pada unitnya sendiri, bukan organisasi secara keseluruhan.
• Mereka bisa frustrasi jika perubahan mereka tidak didukung oleh organisasi pusat.
• Jika tidak hati-hati, mereka bisa merasa “kami melawan dunia” dan terisolasi.
• Sering kali mereka tidak sadar bahwa perubahan yang mereka buat bisa dianggap mengancam oleh pihak lain.

Meskipun ada banyak keterbatasan, kepemimpinan di tingkat ini tidak bisa digantikan. Tanpa mereka, tidak akan ada kemajuan nyata. Bahkan di perusahaan-perusahaan anggota Learning Center MIT, banyak perubahan signifikan terjadi tanpa adanya dukungan dari eksekutif tertinggi—tapi tidak pernah terjadi tanpa pemimpin lini depan.

2. Pemimpin Eksekutif (Executive Leaders)

Di awal, kami terlalu fokus pada pemimpin lini depan dan kadang melupakan peran penting para eksekutif. Tapi kami mulai sadar, keberadaan eksekutif yang mendukung perubahan sangat penting. Mereka bisa menjadi:

• Pelindung ide-ide baru,
• Mentor untuk pemimpin lini depan,
• Mitra berpikir yang membantu menyampaikan gagasan ke pihak lain.

Peran Kunci Pemimpin Eksekutif:

1. Mendukung secara politik dan moral
   Ketika ada tim yang mencoba cara baru dan hasilnya terlihat “tidak biasa,” eksekutif bisa membantu menjelaskan dan menjembatani perbedaan persepsi.
2. Menjadi guru dan perancang sistem pembelajaran
   Eksekutif bisa membentuk budaya dan struktur yang mendukung pembelajaran jangka panjang, bukan sekadar membuat keputusan besar.
3. Membangun lingkungan yang mendukung pembelajaran
   Misalnya, Bill O’Brien dari Hanover Insurance mengatakan bahwa masalah utama di dunia bisnis adalah banyaknya “ide-ide biasa saja” yang justru menghambat aspirasi besar. Ia percaya ide-ide yang baik akan mengalahkan yang buruk, dan itu hanya bisa terjadi lewat refleksi mendalam.
4. Membangun struktur pembelajaran, bukan hanya struktur kerja
   Contoh: Di Shell Oil, proses perencanaan tidak hanya fokus pada satu “rencana bisnis,” tapi juga pada beberapa kemungkinan masa depan. Hal ini membantu para pemimpin belajar berpikir dalam berbagai skenario (planning as learning).
5. Menjadikan tim eksekutif sebagai contoh nyata
   Banyak eksekutif sadar bahwa mereka pun harus berubah. Strategi yang baik tidak bisa dipisahkan dari kemampuan untuk berpikir strategis bersama. Seperti yang dikatakan CEO Herman Miller, “Memiliki strategi yang baik dan memiliki kemampuan berpikir bersama secara strategis adalah dua hal yang tak terpisahkan.”

Tantangan Eksekutif

• Mereka harus melepaskan sebagian kekuasaan.
• Mereka harus belajar keterampilan baru, seperti mendengarkan lebih dalam dan meragukan asumsi mereka sendiri.
• Mereka harus melihat organisasi sebagai sistem hidup, bukan hanya mesin efisiensi.

3. Jaringan Internal dan Komunitas Pembelajar (Internal Networkers)

Mereka adalah tokoh-tokoh “tak terlihat” yang bergerak di seluruh organisasi tanpa banyak sorotan. Tapi justru karena tidak punya jabatan resmi, mereka bisa bebas bergerak dan menjangkau orang-orang yang benar-benar peduli pada perubahan.

Mereka bisa jadi siapa saja:

• Konsultan internal
• HR atau staf pelatihan
• Insinyur, staf penjualan, atau staf lini depan
• Siapa pun yang aktif, punya jaringan luas, dan bisa dipercaya

Apa yang Mereka Lakukan?

1. Mengenali orang-orang yang punya semangat perubahan
   Mereka tidak buang waktu untuk membujuk orang yang tidak tertarik. Mereka fokus pada orang yang sudah “siap belajar.”
2. Menjadi penghubung dan penyebar ide
   Mereka membantu para pemimpin lokal mengembangkan program pembelajaran, mencatat prosesnya, dan menghubungkan inisiatif yang serupa di bagian lain organisasi.
3. Mendukung pertumbuhan komunitas pembelajar
   Contoh: Di Ford, terbentuk komunitas informal bernama Leaders of Learning yang saling berbagi pengalaman dan mendukung satu sama lain.

Keterbatasan Mereka

• Tidak punya kekuasaan formal untuk melawan sistem yang menolak perubahan.
• Tidak bisa mengubah struktur organisasi sendirian.
• Akan efektif bila bekerjasama dengan pemimpin lini dan eksekutif.

Tantangan Kepemimpinan Zaman Ini

Tantangan membangun organisasi pembelajar mencerminkan tantangan masyarakat modern: bagaimana memimpin perubahan dalam sistem yang kompleks ketika kekuasaan hirarkis saja tidak cukup?

Isu-isu besar seperti kerusakan lingkungan, krisis pendidikan, atau perpecahan sosial tidak bisa diselesaikan dengan pendekatan “atas ke bawah.” Kita butuh imajinasi, keberanian, kolaborasi, dan perubahan dari banyak orang di berbagai posisi.

Demikian pula halnya dalam organisasi:
Perubahan mendalam tidak bisa hanya mengandalkan satu orang pemimpin hebat. Kita membutuhkan banyak orang dari berbagai level, yang memimpin dengan cara yang berbeda-beda.

“Barangkali peran saya sebagai CEO,” kata Phil Carroll dari Shell Oil, “bukan lagi menjadi komandan, tapi menjadi ekolog organisasi—membantu melihat organisasi sebagai sistem hidup, yang saling terkait dengan sistem-sistem lain.”

Artikel Terjemahan dari Peter M Senge, Penulis buku The Fifth Dicipline.

Published by Jossey Bass, Inc., a subsidiary of John Wiley & Sons Company, 1996 in
The Leader of the Future
Goldsmith and F. Hesselbein, Eds.
The Peter F. Drucker Foundation

Menjawab Tantangan dengan Outdoor Team Development Jelajah Outdoor

Tantangan membangun organisasi pembelajar bukan sekadar tentang strategi atau struktur. Ia menyentuh lapisan terdalam organisasi: bagaimana orang belajar, berkomunikasi, menghadapi perubahan, dan tumbuh bersama. Dibutuhkan pendekatan yang mendorong keterlibatan aktif, refleksi bersama, dan keberanian untuk keluar dari zona nyaman. Di sinilah Outdoor Team Development dan Sustainable Team Building dari Jelajah Outdoor hadir sebagai solusi nyata.

Program-program kami dirancang berdasarkan metode experiential education—belajar melalui pengalaman langsung—di lingkungan alam yang menantang namun aman. Setiap aktivitas bukan sekadar petualangan, tapi merupakan simulasi dunia kerja yang memunculkan dinamika kepemimpinan, kolaborasi, pengambilan keputusan, dan ketahanan individu maupun tim.

Mengapa Outdoor Team Development Relevan?

• Mendorong pembelajaran lintas level
  Tidak hanya manajer atau eksekutif, tetapi semua anggota tim terlibat aktif dalam proses pembelajaran yang setara dan terbuka.
• Menciptakan ruang refleksi dan dialog
  Alam menjadi medium yang alami untuk memperlambat ritme, membuka percakapan mendalam, dan menyelaraskan kembali visi bersama.
• Melatih keberanian mengambil keputusan dalam ketidakpastian
  Dunia luar mencerminkan kompleksitas organisasi modern. Di sanalah peserta belajar berpikir sistemik dan adaptif.
• Membangun budaya keberlanjutan dan tanggung jawab sosial
  Melalui pendekatan sustainable team building, kami mengintegrasikan nilai-nilai keberlanjutan lingkungan dan sosial ke dalam setiap program—menanamkan kesadaran bahwa kinerja jangka panjang tidak bisa dipisahkan dari kepedulian terhadap ekosistem sekitar.

Jelajah Outdoor percaya bahwa transformasi organisasi bukan tentang satu sosok pemimpin, tetapi tentang komunitas pembelajar yang terus tumbuh. Melalui pendekatan luar ruang yang aman, berkualitas, dan berkelanjutan, kami membantu organisasi menjawab tantangan zaman: menciptakan tim yang bukan hanya bekerja bersama, tetapi juga belajar, berkembang, dan bermakna bersama.